De organisatie veranderen? Communiceer, communiceer, communiceer!
De organisatie veranderen? Communiceer, communiceer, communiceer!
Welke organisatie is de afgelopen jaren niet gereorganiseerd? Gekanteld? Afgeslankt? Gefuseerd? Gestript? Verjongd? Overgenomen? Of heel sterk gegroeid? Wat voor naam je er ook aan geeft, veranderingen in de organisatie brengen altijd onrust en angst met zich mee. Weerstand. Heel natuurlijke maar tegelijkertijd voor de medewerkers en voor jullie als directie onprettige en niet-effectieve reacties. Maar je moet ze wel serieus nemen. Erover praten. En erover blijven praten. Want alleen als mensen zich gehoord en gezien voelen, als er begrip is voor hun zorgen, hun ideeën en suggesties, kun je weerstand ombuigen in vertrouwen en commitment. Alleen zo kan een verandering een succes worden.
Veruit de meeste mensen staan niet te juichen bij een organisatieverandering
Veruit de meeste mensen staan niet te juichen bij een reorganisatie. Er is veel onzekerheid, er zijn veel vragen en onduidelijkheden. Niet verrassend dus dat er vrijwel altijd weerstand is bij een organisatieverandering of fusie, hoe goed je het als directie of MT ook bedoelt. Die weerstand komt voor het allergrootste deel voort uit angst. En onbegrip. Angst om iets waardevols te verliezen: collega’s, werkplek, salaris of zekerheid. Angst om de nieuwe taken niet aan te kunnen, niet te kunnen voldoen aan de nieuwe eisen, aan de nieuwe vaardigheden die daarvoor nodig zijn. Onbegrip over de noodzaak van de verandering. Over de gekozen richting. Over het tempo waarmee en de manier waarop jullie de verandering doorvoeren.
''Weerstand komt bijna altijd voort uit angst en onbegrip''
Hoe zet je onbegrip en angst dan om in vertrouwen?
Je kunt organisaties niet meer veranderen door simpelweg de organisatiestructuur en de procedures te veranderen. Verandermanagement is een integraal proces geworden waarbij tegelijk aandacht moet zijn voor de technologie, de organisatie(structuur) én de mensen. Die menselijke kant was lang een ondergeschoven kindje en krijgt nu veel vaker de aandacht die hij verdient. Want hoe noodzakelijk, doordacht, weloverwogen en logisch een verandering in jouw ogen ook is, het zijn de mensen die erin mee moeten gaan, want zij moeten het uiteindelijk doen.
De hamvraag is dus: hoe krijg je je medewerkers mee? Hoe zet je hun onbegrip en angst om in vertrouwen? Hoe motiveer je hen tot ander, nieuw gedrag?
Het slechte nieuws is dat je mensen eigenlijk niet kunt motiveren. Dat kunnen ze alleen zelf. Weet je het nog, het verschil tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie? En dat is tegelijk ook het goede nieuws: als mensen ervan overtuigd zijn dat iets moet veranderen, gaan ze mee. Zetten ze zich ervoor in. Omdat het dan raakt aan hun waarden, hun overtuigingen. En dat betekent: communiceren, communiceren, communiceren. Maar hoe doe je dat dan?
Ga met de mensen in gesprek om te achterhalen waar hun weerstand vandaan komt. Aan welke waarden raken de veranderingen? Daar kom je meestal niet zo een-twee-drie achter, vooral omdat je medewerkers vaak niet bewust weten wat voor hen echt van belang is. Neem dus de tijd om die waarden boven tafel te krijgen
Leg uit wat de reden is van de reorganisatie of fusie. Wat het op gaat leveren. En waarom jullie erin geloven
Beantwoord de vragen die je medewerkers over de veranderingen hebben. Neem hun zorgen serieus en maak hun angst bespreekbaar
Bespreek de gevolgen van de veranderingen en koppel die gevolgen aan de waarden van de medewerkers. Waar wrikt het, en wat sluit naadloos aan?
Wees eerlijk en beloof geen dingen die je niet waar kan maken
Stel de zaken niet mooier voor dan ze zijn: in een overgangssituatie zijn bepaalde dingen onduidelijk, en dat blijven ze vaak nog wel even, of je dat nu wilt of niet. Daar kunnen je medewerkers wel mee dealen, het zijn volwassen mensen. Zolang ze maar het gevoel hebben dat ze serieus worden genomen en jij de waarheid spreekt
En last but not least: maak de organisatiecultuur bespreekbaar.
''Communiceer, communiceer, communiceer. Om te achterhalen waar die weerstand vandaan komt''
Culture eats strategy for breakfast
Peter Drucker, een van de belangrijkste Amerikaanse managementgoeroes, zei het al: je kunt nog zo’n fantastische strategie hebben om zaken te veranderen, maar als je plannen niet aansluiten bij de cultuur, wordt het helemaal niets met je veranderingen.
Elke organisatieverandering – hoe groot of klein ook - heeft invloed op de cultuur van de organisatie. Of het nu gaat om andere manieren van leidinggeven, nieuwe procedures of een overname of fusie: je ontkomt er niet aan dat de cultuur verander. Mensen zullen daarin mee moeten. Realiseer je dat dat altijd tijd en vaak ook veel moeite kost; cultuurveranderingen raken mensen immers in hun waarden en persoonlijke visie.
Ga daarom met elkaar in gesprek over vragen als: wat zijn onze tradities? Wat vinden we waardevol? Wat ‘hoort’ (niet) in onze organisatie? Hoe vieren we successen? Hoe gaan we om met veranderingen, tegenslag en fouten? Wie zijn onze (anti) helden en wat zijn onze drijfveren? Wat willen we behouden en hoe gaan we dat doen?
Iets nieuws gaan doen, betekent ook afscheid nemen van dat wat was
Accepteer dat veranderen niet alleen betekent dat jullie iets nieuws gaan doen, maar ook dat je afscheid neemt van het oude, vertrouwde. Besteed daar aandacht aan en moffel het niet onder tafel als gezeur. Sta stil bij wat de ‘oude’ organisatie jullie gebracht heeft en erken dat veranderen pijn en moeite kost. Dat klinkt zwaarder dan het is, maar essentieel is het wel: als mensen zich gehoord en gezien voelen, en er begrip is voor hun ideeën en suggesties, ontstaat er vertrouwen en commitment. En dat is onmisbaar om van de verandering een succes te maken.
''Een verandering wordt alleen een succes als mensen zich gehoord en gezien voelen. Als je voortdurend met hen blijft communiceren. Want alleen dan ontstaat commitment en vertrouwen''
Whatsapp
Messenger
Stuur ons een e-mail
De organisatie veranderen? Communiceer, communiceer, communiceer!
Welke organisatie is de afgelopen jaren niet gereorganiseerd? Gekanteld? Afgeslankt? Gefuseerd? Gestript? Verjongd? Overgenomen? Of heel sterk gegroeid? Wat voor naam je er ook aan geeft, veranderingen in de organisatie brengen altijd onrust en angst met zich mee. Weerstand. Heel natuurlijke maar tegelijkertijd voor de medewerkers en voor jullie als directie onprettige en niet-effectieve reacties. Maar je moet ze wel serieus nemen. Erover praten. En erover blijven praten. Want alleen als mensen zich gehoord en gezien voelen, als er begrip is voor hun zorgen, hun ideeën en suggesties, kun je weerstand ombuigen in vertrouwen en commitment. Alleen zo kan een verandering een succes worden.
Veruit de meeste mensen staan niet te juichen bij een organisatieverandering
Veruit de meeste mensen staan niet te juichen bij een reorganisatie. Er is veel onzekerheid, er zijn veel vragen en onduidelijkheden. Niet verrassend dus dat er vrijwel altijd weerstand is bij een organisatieverandering of fusie, hoe goed je het als directie of MT ook bedoelt. Die weerstand komt voor het allergrootste deel voort uit angst. En onbegrip. Angst om iets waardevols te verliezen: collega’s, werkplek, salaris of zekerheid. Angst om de nieuwe taken niet aan te kunnen, niet te kunnen voldoen aan de nieuwe eisen, aan de nieuwe vaardigheden die daarvoor nodig zijn. Onbegrip over de noodzaak van de verandering. Over de gekozen richting. Over het tempo waarmee en de manier waarop jullie de verandering doorvoeren.
''Weerstand komt bijna altijd voort uit angst en onbegrip''
Hoe zet je onbegrip en angst dan om in vertrouwen?
Je kunt organisaties niet meer veranderen door simpelweg de organisatiestructuur en de procedures te veranderen. Verandermanagement is een integraal proces geworden waarbij tegelijk aandacht moet zijn voor de technologie, de organisatie(structuur) én de mensen. Die menselijke kant was lang een ondergeschoven kindje en krijgt nu veel vaker de aandacht die hij verdient. Want hoe noodzakelijk, doordacht, weloverwogen en logisch een verandering in jouw ogen ook is, het zijn de mensen die erin mee moeten gaan, want zij moeten het uiteindelijk doen.
De hamvraag is dus: hoe krijg je je medewerkers mee? Hoe zet je hun onbegrip en angst om in vertrouwen? Hoe motiveer je hen tot ander, nieuw gedrag?
Het slechte nieuws is dat je mensen eigenlijk niet kunt motiveren. Dat kunnen ze alleen zelf. Weet je het nog, het verschil tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie? En dat is tegelijk ook het goede nieuws: als mensen ervan overtuigd zijn dat iets moet veranderen, gaan ze mee. Zetten ze zich ervoor in. Omdat het dan raakt aan hun waarden, hun overtuigingen. En dat betekent: communiceren, communiceren, communiceren. Maar hoe doe je dat dan?
''Communiceer, communiceer, communiceer. Om te achterhalen waar die weerstand vandaan komt''
Culture eats strategy for breakfast
Peter Drucker, een van de belangrijkste Amerikaanse managementgoeroes, zei het al: je kunt nog zo’n fantastische strategie hebben om zaken te veranderen, maar als je plannen niet aansluiten bij de cultuur, wordt het helemaal niets met je veranderingen.
Elke organisatieverandering – hoe groot of klein ook - heeft invloed op de cultuur van de organisatie. Of het nu gaat om andere manieren van leidinggeven, nieuwe procedures of een overname of fusie: je ontkomt er niet aan dat de cultuur verander. Mensen zullen daarin mee moeten. Realiseer je dat dat altijd tijd en vaak ook veel moeite kost; cultuurveranderingen raken mensen immers in hun waarden en persoonlijke visie.
Ga daarom met elkaar in gesprek over vragen als: wat zijn onze tradities? Wat vinden we waardevol? Wat ‘hoort’ (niet) in onze organisatie? Hoe vieren we successen? Hoe gaan we om met veranderingen, tegenslag en fouten? Wie zijn onze (anti) helden en wat zijn onze drijfveren? Wat willen we behouden en hoe gaan we dat doen?
Iets nieuws gaan doen, betekent ook afscheid nemen van dat wat was
Accepteer dat veranderen niet alleen betekent dat jullie iets nieuws gaan doen, maar ook dat je afscheid neemt van het oude, vertrouwde. Besteed daar aandacht aan en moffel het niet onder tafel als gezeur. Sta stil bij wat de ‘oude’ organisatie jullie gebracht heeft en erken dat veranderen pijn en moeite kost. Dat klinkt zwaarder dan het is, maar essentieel is het wel: als mensen zich gehoord en gezien voelen, en er begrip is voor hun ideeën en suggesties, ontstaat er vertrouwen en commitment. En dat is onmisbaar om van de verandering een succes te maken.
''Een verandering wordt alleen een succes als mensen zich gehoord en gezien voelen. Als je voortdurend met hen blijft communiceren. Want alleen dan ontstaat commitment en vertrouwen''
Bij New Heroes bieden we verschillende trainingen aan op het gebied van communiceren. Denk aan communiceren, slecht nieuws en moedige gesprekken met m'n collega's. Wil je alle trainingen bekijken? Ga dan naar het overzicht.