McClelland zei het 40 jaar geleden al: er is een groot verschil tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie. Een medewerker die keurig doet wat gedaan moet worden omdat de baas dat nu eenmaal graag wil of omdat hij daarvoor een beloning krijgt, is extrinsiek gemotiveerd. De motivatie komt niet uit hemzelf maar van buiten. Hij doet wat hij moet doen, maar meer ook niet. Dat geeft een totaal andere drive, een totaal andere motivatie, dan wanneer de motivatie uit hem zelf komt. Die intrinsieke motivatie maakt dat mensen vleugels krijgen en met alle plezier en zonder moeite extra stappen zetten om de klus geklaard.
Die intrinsieke motivatie, daar wil je dus als manager naar op zoek. Dat is niet zo moeilijk, want die intrinsieke motivatie zit al in de mensen zelf. Daar hoef je dus als manager niet veel aan te doen. Maar wat je wel moet doen, is die motivatie aanspreken en - om maar even in managementtaal te spreken - ‘de randvoorwaarden scheppen waaronder die motivatie tot uiting kan komen’. Wat in gewone mensentaal neerkomt op de taken en de manier waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd laten aansluiten bij de passies, de waarden en talenten van de medewerkers. En omdat die voor iedere medewerker anders zijn, is motiveren per definitie maatwerk.
"Motiverenis per definitie maatwerk"
Je moet als manager dus weten wie je medewerkers zijn (en dan bedoelen we niet dat je weet hoe ze heten en welke functie ze hebben) en wat hen motiveert. Zeg eens eerlijk: weet jij wel genoeg van je medewerkers? Weet je wat ze hiervoor gedaan hebben? Wat ze belangrijk vinden in hun leven, wat ze willen bereiken, waar ze hun bed voor uit komen, waar ze kwaad of juist heel erg blij van worden, waar ze energie van krijgen? Pas als je dat weet, kun je de randvoorwaarden scheppen om de intrinsieke motivatie wakker te schudden.
En wat zijn die randvoorwaarden dan?
Zorg ervoor dat de medewerker op de juiste plaats in de organisatie zit. Een open deur van de bovenste plank maar daarom niet minder waar. Zit iemand op een plek waarin hij al zijn talenten en vaardigheden kwijt kan, dan zie je hem bijna met de dag groeien. Maar als hij werk moet doen dat niet aansluit bij wat hij wil en kan, dan kan je er vergif op innemen dat hij niet meer doet dan hij moet doen. Gemiste kans!
Een niet te onderschatten randvoorwaarde is de mate van keuzevrijheid waarover een medewerker beschikt. Hoe meer vrijheid, hoe groter de intrinsieke motivatie. Ga jezelf maar na: hoe meer keuzes je zelf kan maken in je werk, en hoe meer oplossingen je kan bedenken, hoe verantwoordelijker je je voelt. En hoe meer voldoening je uit je werk haalt. Toch?
En last but not least: waardering. Want hoe gedreven en gemotiveerd iemand ook is, hij wil uiteindelijk toch het resultaat zien en horen van zijn inspanningen, en daarvoor het liefst nog een schouderklopje ontvangen. En een salaris dat klopt met wat zijn bijdrage voor de organisatie betekent.
Mensen zijn dus echt gemotiveerd als wat ze doen aansluit bij hun eigen gevoel van zingeving. En omgekeerd: als hun taken tegen die waarden indruisen, wordt het wel erg moeilijk om gemotiveerd te werken. Dat klinkt misschien wat abstract en weinig concreet, maar met wat voorbeelden wordt het ongetwijfeld een stuk duidelijker.
Een collega van mij had in haar vorige baan bijna een miljoen knutselboekjes verkocht. Je kent ze wel: van die boekjes van nog geen 50 pagina’s waarin mensen geleerd werd hoe ze van theezakjes ansichtkaarten konden maken. En hoewel ik onder de indruk was van de verkoopaantallen, kon ik het niet serieus nemen en begreep ik niet hoe zij als uitgever daar voldoening aan kon beleven. Zo flinterdun en plat. Tot ze me vertelde wat haar drijfveer was om die boekjes te maken: ze bezorgde er mensen een fijne vrijetijdsbesteding mee. En pas toen ik dat hoorde, begreep ik waar haar motivatie vandaan kwam!
Nog een voorbeeld, en nu van het omgekeerde: een uitgever-in-opleiding wilde een Amerikaans boek in het Nederlands op de markt brengen en moest daarvoor de rechten aankopen. Dat is een kwestie van onderhandelen: de Amerikaanse uitgever wil er zo veel mogelijk voor ontvangen, de Nederlandse uitgever wil er omgekeerd zo min mogelijk voor betalen. En ergens in het midden vind je elkaar. Het lukte de uitgever-in-spe maar niet tot een deal te komen. En toen ik vroeg waarom ze er maar niet uit kwam, vertelde ze dat ze het onethisch vond van de Amerikaanse uitgever. Ze moesten blij zijn dat wij het boek in Nederland wilde uitgeven en ons de rechten gratis geven. Vanuit haar waarden was ze totaal niet gemotiveerd om te onderhandelen over wat voor deal dan ook!
Dit moet je zeker doen als je mensen wilt motiveren
Communiceer Er is maar één manier om je medewerker te leren kennen en te ontdekken wat hem motiveert en dat is communiceren. Want alleen door met elkaar te praten en te luisteren(!), kom je erachter wat hij wil en wat hem drijft. En kan je beoordelen of zijn functie en taken daarbij aansluiten.
Geef je mensen ruimte Hoe meer ruimte en vrijheid iemand krijgt om zijn taken uit te voeren, hoe zelfstandiger hij wordt en meer initiatieven hij zal nemen om problemen op te lossen.
Geef ze feedback en aandacht Alles wat aandacht krijgt, groeit. Dus ook gedrag dat je graag wilt zien. Geef je mensen daarom complimenten als ze het goed doen. Maar ook als het niet goed gaat, moet je dat laten weten, want alleen zo geeft je hen de kans het anders, beter te doen.
En dit moet je zeker niet doen als je mensen wilt motiveren
Wees heel voorzichtig met sancties Het is veel effectiever om gewenst gedrag te belonen dan ongewenst gedrag te bestraffen. Sancties werken eerder demotiverend dan motiverend.
Deel geen opdrachten uit Opdrachten en strikte orders uitdelen is dodelijk voor creativiteit en initiatieven. Zou je zelf nog nadenken en nieuwe oplossingen bedenken als alles wat je moet doen al is voorgekauwd? Nou dan!
Negeer activiteiten niet en neem ideeën serieus Niets is zo demotiverend als initiatieven, activiteiten of nieuwe ideeën van medewerkers worden genegeerd. Als je een paar keer hebt ervaren dat jouw ideeën niet serieus genomen worden, hou je er vanzelf wel mee op. Paarlen voor de zwijnen!
Whatsapp
Messenger
Stuur ons een e-mail
Motiveren? Het zijn de waarden die het ‘m doen!
McClelland zei het 40 jaar geleden al: er is een groot verschil tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie. Een medewerker die keurig doet wat gedaan moet worden omdat de baas dat nu eenmaal graag wil of omdat hij daarvoor een beloning krijgt, is extrinsiek gemotiveerd. De motivatie komt niet uit hemzelf maar van buiten. Hij doet wat hij moet doen, maar meer ook niet. Dat geeft een totaal andere drive, een totaal andere motivatie, dan wanneer de motivatie uit hem zelf komt. Die intrinsieke motivatie maakt dat mensen vleugels krijgen en met alle plezier en zonder moeite extra stappen zetten om de klus geklaard.
Die intrinsieke motivatie, daar wil je dus als manager naar op zoek. Dat is niet zo moeilijk, want die intrinsieke motivatie zit al in de mensen zelf. Daar hoef je dus als manager niet veel aan te doen. Maar wat je wel moet doen, is die motivatie aanspreken en - om maar even in managementtaal te spreken - ‘de randvoorwaarden scheppen waaronder die motivatie tot uiting kan komen’. Wat in gewone mensentaal neerkomt op de taken en de manier waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd laten aansluiten bij de passies, de waarden en talenten van de medewerkers. En omdat die voor iedere medewerker anders zijn, is motiveren per definitie maatwerk.
"Motiveren is per definitie maatwerk"
Je moet als manager dus weten wie je medewerkers zijn (en dan bedoelen we niet dat je weet hoe ze heten en welke functie ze hebben) en wat hen motiveert. Zeg eens eerlijk: weet jij wel genoeg van je medewerkers? Weet je wat ze hiervoor gedaan hebben? Wat ze belangrijk vinden in hun leven, wat ze willen bereiken, waar ze hun bed voor uit komen, waar ze kwaad of juist heel erg blij van worden, waar ze energie van krijgen? Pas als je dat weet, kun je de randvoorwaarden scheppen om de intrinsieke motivatie wakker te schudden.
En wat zijn die randvoorwaarden dan?
Mensen zijn dus echt gemotiveerd als wat ze doen aansluit bij hun eigen gevoel van zingeving. En omgekeerd: als hun taken tegen die waarden indruisen, wordt het wel erg moeilijk om gemotiveerd te werken. Dat klinkt misschien wat abstract en weinig concreet, maar met wat voorbeelden wordt het ongetwijfeld een stuk duidelijker.
Een collega van mij had in haar vorige baan bijna een miljoen knutselboekjes verkocht. Je kent ze wel: van die boekjes van nog geen 50 pagina’s waarin mensen geleerd werd hoe ze van theezakjes ansichtkaarten konden maken. En hoewel ik onder de indruk was van de verkoopaantallen, kon ik het niet serieus nemen en begreep ik niet hoe zij als uitgever daar voldoening aan kon beleven. Zo flinterdun en plat. Tot ze me vertelde wat haar drijfveer was om die boekjes te maken: ze bezorgde er mensen een fijne vrijetijdsbesteding mee. En pas toen ik dat hoorde, begreep ik waar haar motivatie vandaan kwam!
Nog een voorbeeld, en nu van het omgekeerde: een uitgever-in-opleiding wilde een Amerikaans boek in het Nederlands op de markt brengen en moest daarvoor de rechten aankopen. Dat is een kwestie van onderhandelen: de Amerikaanse uitgever wil er zo veel mogelijk voor ontvangen, de Nederlandse uitgever wil er omgekeerd zo min mogelijk voor betalen. En ergens in het midden vind je elkaar. Het lukte de uitgever-in-spe maar niet tot een deal te komen. En toen ik vroeg waarom ze er maar niet uit kwam, vertelde ze dat ze het onethisch vond van de Amerikaanse uitgever. Ze moesten blij zijn dat wij het boek in Nederland wilde uitgeven en ons de rechten gratis geven. Vanuit haar waarden was ze totaal niet gemotiveerd om te onderhandelen over wat voor deal dan ook!
Dit moet je zeker doen als je mensen wilt motiveren
Er is maar één manier om je medewerker te leren kennen en te ontdekken wat hem motiveert en dat is communiceren. Want alleen door met elkaar te praten en te luisteren(!), kom je erachter wat hij wil en wat hem drijft. En kan je beoordelen of zijn functie en taken daarbij aansluiten.
Hoe meer ruimte en vrijheid iemand krijgt om zijn taken uit te voeren, hoe zelfstandiger hij wordt en meer initiatieven hij zal nemen om problemen op te lossen.
Alles wat aandacht krijgt, groeit. Dus ook gedrag dat je graag wilt zien. Geef je mensen daarom complimenten als ze het goed doen. Maar ook als het niet goed gaat, moet je dat laten weten, want alleen zo geeft je hen de kans het anders, beter te doen.
En dit moet je zeker niet doen als je mensen wilt motiveren
Het is veel effectiever om gewenst gedrag te belonen dan ongewenst gedrag te bestraffen. Sancties werken eerder demotiverend dan motiverend.
Opdrachten en strikte orders uitdelen is dodelijk voor creativiteit en initiatieven. Zou je zelf nog nadenken en nieuwe oplossingen bedenken als alles wat je moet doen al is voorgekauwd? Nou dan!
Niets is zo demotiverend als initiatieven, activiteiten of nieuwe ideeën van medewerkers worden genegeerd. Als je een paar keer hebt ervaren dat jouw ideeën niet serieus genomen worden, hou je er vanzelf wel mee op. Paarlen voor de zwijnen!